Los clubes de fitness est谩n en riesgo de desaparecer

Vale, de acuerdo, es posible que haya elegido un t铆tulo algo sensacionalista para captar tu atenci贸n, pero realmente pienso que los clubes de fitness corren un alto riesgo. Los clubes no van a desaparecer por el home fitness, por el boutique, por el deporte al aire libre o por las plataformas de venta por Internet, van a desaparecer por su incapacidad de reaccionar y pivotar el modelo de negocio. O afrontan importantes cambios o pueden entrar en una profunda crisis.

 

Si queremos afrontar los importantes retos a los que nos enfrentamos tenemos que empezar por aceptar la cruda realidad. Reconozc谩moslo:

 

  • Seguimos vendiendo instalaciones y equipamiento, igual que hemos hecho toda la vida. Cuando viene un potencial cliente le ense帽amos las instalaciones, el equipamiento, le explicamos los horarios y le cobramos una cuota mensual por utilizarlas. Lo ponemos en marcha con un mejor o peor programa de inducci贸n y a partir de ah铆 muchos de ellos se convierten en zombies por los que nadie m谩s se preocupa鈥asta que solicitan la baja.

 

  • No ofrecemos un servicio personalizado, o lo que es o mismo, el cliente no est谩 en el centro de nuestras organizaciones. Claro que dentro de las instalaciones ofrecemos clases y servicios, hay que dinamizar esas instalaciones. Servicios r铆gidos, a los que el cliente se tiene que adaptar en horario y formato y que no ponen el foco ni controlan la experiencia del cliente. Por eso los servicios y las actividades se han convertido en un 鈥渃ommodity鈥, son iguales en todos los clubes porque nos hemos preocupado por 鈥渜u茅鈥 ofrecemos pero no por 鈥渃贸mo鈥 lo ofrecemos. No hemos trabajado la experiencia del cliente en esas sesiones y no hemos creado una personalidad propia en la forma de ofrecerlos que nos haga diferentes del resto de clubes.

 

  • La socializaci贸n no es nuestro elemento diferenciador. Hoy nos llenamos la boca diciendo que el cliente que est谩 entrenando en su casa volver谩 al club para socializar. Muchos no volver谩n, porque no est谩n socializando en el club, y no lo est谩n haciendo porque el club no hace absolutamente nada para potenciar esa socializaci贸n, para romper el hielo, para que los clientes se relacionen entre s铆, para que se aprendan los nombres, para que se ayuden, se motiven, se toquen o se reten mientras hacen actividades en el club. El tema social no es una responsabilidad que los clubes hayan asumido. Es una falsa creencia que contribuye al inmovilismo que acabar谩 hundiendo al sector.

 

Y todo esto nos lleva a que los clubes de fitness son f谩cilmente sustituibles, tal y como lo demuestra la elevada rotaci贸n de socios en los clubes y como lo ha demostrado el cliente en la crisis de consumo de 2010 o durante la actual crisis sanitaria, en la que casi la mitad de ellos se han dado de baja y han cubierto sus necesidades deportivas y de fitness con otros productos sustitutivos.

 

Entiendo que este an谩lisis pueda parecer exagerado a algunos gestores de clubes porque realmente los clubes s铆 que tienen clientes que reciben un trato personalizado, que est谩n bien asesorados y consiguen resultados, a los que se les llama por el nombre y que est谩n integrados y socializados en el club. Y para autocomplacernos siempre miramos a ese grupo, pero la realidad, y as铆 nos lo muestran los datos de los estudios, es que representa menos del 50% de los clientes.

 

驴No me crees? 驴Quieres comprobarlo? Te reto a que ense帽es fotos de tus clientes a tus trabajadores y les preguntes a ver cu谩ntos saben su nombre, qu茅 objetivo tiene, hace cu谩nto que es socio, qu茅 actividades hace en el club鈥o hace falta que preguntes sobre aspectos personales como qu茅 otras aficiones tiene, si tiene hijos o si tiene perro, no hay que ponerlo tan dif铆cil.

 

Los clubes de fitness no pueden perder al 50% de sus clientes, ni siquiera pueden perder el 20% de sus clientes. Y si no hacemos nada, los vamos a perder.

 

Estamos en una situaci贸n muy parecida a la que estaba Blockbuster cuando rechaz贸 un futuro junto a Netflix. Blockbuster, creada en 1985, ten铆a presencia mundial, con miles de establecimientos. Netflix se ofreci贸 a ser la encargada de la parte digital, pero en Blockbuster les dijeron que cuando llegara el momento de dedicarse a Internet, ya lo har铆an ellos, que sab铆an lo que hac铆an. Eso no ocurri贸. Nunca se adaptaron bien y la empresa quebr贸 en 2010 con una deuda de 900 millones de euros. En 2014 cerr贸 todas sus tiendas excepto una.

 

Netflix fue fundada en 1997 y su mitolog铆a cuenta que Reed Hastings, co-fundador de Netflix, tuvo la idea de crear un servicio de alquiler de pel铆culas mucho m谩s flexible tras recibir una multa de 30 d贸lares al entregar con retraso en un Blockbuster una copia de聽Apollo 13. A partir de ah铆 cambi贸 para siempre el mundo del entretenimiento.

 

驴No encontr谩is parecidos con el momento actual en que se encuentra el sector del fitness? Clubes encorsetados en un modelo anticuado y poco flexible para el consumidor, con una cultura poco 鈥渃ustomer centric鈥, forzados a entrar en un modelo tecnol贸gico del que saben muy poco y en el que compiten con grandes empresas especializadas en tecnolog铆a, vi茅ndose sobrepasados porque hay m谩s tecnolog铆a en el home fitness que en el propio club鈥

 

Y todav铆a escuchamos a directivos que dicen que no pasa nada, que despu茅s de la vacuna todo va a seguir igual, que no hay que cambiar nada. No comparto esa visi贸n. El futuro depende de nosotros y de lo que hagamos en los pr贸ximos 2-3 a帽os y lo que no podemos es no hacer nada, no podemos ser el Blockbuster del fitness.

 

Bajo mi punto de vista, los cambios que debe afrontar el sector deben apoyarse en los siguientes aspectos:

 

  • Tecnolog铆a y digitalizaci贸n: pero entendida globalmente y con el foco en el cliente y en mejorar el servicio presencial. Digitalizaci贸n no son 煤nicamente sesiones virtuales, y de hecho creo que ese es para los clubes, a d铆a de hoy, uno de los aspectos m谩s inciertos, m谩s arriesgados y menos rentables de la digitalizaci贸n. La tecnolog铆a es clave para abordar un cambio que mejore la experiencia del cliente, diferencie a los clubes de los productos sustitutivos y reduzca la rotaci贸n de clientes. La tecnolog铆a debe centrarse principalmente en tres 谩reas: en tener acceso a datos e informaci贸n para la toma de decisiones de los equipos directivos, en generar informaci贸n y feed-back al 100% de los clientes de manera autom谩tica e inmediata y en automatizar procesos para ahorrar recursos en esas 谩reas y ponerlos en el asesoramiento personalizado de los clientes.

 

  • Cambios en los equipos directivos: s茅 que esto no va a gustar a algunos de los lectores, pero si a alguien le pica cuando lo lea, tal vez deber铆a pensar si est谩 empezando a caer en este grupo. Tenemos una crisis de PASI脫N en algunos equipos directivos. Profesionales que entraron en el fitness con energ铆a y ganas de cambiar las cosas y que hoy est谩n desgastados y acomodados. Estos directivos, que obviamente no son todos y cada uno debe saber donde est谩, lo 煤ltimo que quieren es complicarse la vida y menos poner en riesgo su puesto de trabajo y su estatus. Estas personas suponen la primera y la m谩s importante barrera para afrontar los cambios que necesita su empresa en este momento y van a ser los m谩ximos responsables de la ca铆da de muchos clubes. Y no es una cuesti贸n de edad, es una cuesti贸n de actitud, y de esa actitud nace la creatividad, la ambici贸n, la energ铆a y el liderazgo, todas ellas necesarias para afrontar grandes retos. Sin eso, una organizaci贸n no tiene nada para poder competir en un entorno inestable y cambiante como el actual.

 

  • Cambios en los puestos de trabajo: tenemos puestos de trabajo que restan en la cuenta de explotaci贸n. Cuestan m谩s de lo que aportan, y los clubes no se lo van a poder permitir. Son puestos de trabajo que se pueden quitar o sustituir por tecnolog铆a y formar a esas personas para que desarrollen otros trabajos de m谩s valor. Y en ese proceso habr谩 quien quiera y quien no quiera, y habr谩 quien sirva y quien no sirva. Con la tecnolog铆a actual no tiene sentido un recepcionista fijo detr谩s de un mostrador, no tiene sentido un instructor de fitness haciendo programas o valoraciones o vigilando la sala, no tiene sentido un instructor de actividades subido en una tarima y dando clase para la primera fila. Tenemos que entender que no se puede dar una buena experiencia de cliente desde detr谩s de un mostrador, desde encima de una bicicleta o subido en una tarima. Ah铆 pueden estar el 20% del tiempo o de la sesi贸n, pero el 80% tienen que estar 鈥渇ace to face鈥 con cada cliente. Claro que es m谩s dif铆cil, claro que sacamos al personal de su zona de confort, claro que vamos a tener resistencias鈥ero no hay elecci贸n.

 

  • Cambios en los procesos: lo que no se mide no existe y no se mejora. Tenemos que definir exactamente cu谩l es la experiencia de cliente que queremos dar en cada servicio y controlarla. Y esa experiencia tiene que ser personalizada, socializadora y divertida. Solo esas 3 cosas, pero en todos y cada uno de los servicios que el club ofrece y en todos los procesos que el club realiza con el cliente. Y eso solo se puede hacer escalable a miles de clientes con tecnolog铆a.

 

  • Cambios en las instalaciones: al igual que ha pasado en las sucursales bancarias, los cambios en tecnolog铆a, el poner al cliente en el centro, los cambios en procesos y la nueva forma de entender el negocio y la experiencia del cliente van a llevar cambios en las instalaciones que se necesitan para ofrecer esos servicios. Algunos de estos cambios tendr谩n que ver con el dise帽o de la recepci贸n y la desaparici贸n de los mostradores. Otros con la necesidad de espacios de actividades m谩s grandes para actividades m谩s divertidas, m谩s sociales y con m谩s energ铆a. Otros con la boutiquizaci贸n de espacios para dar una experiencia total y crear tribus de clientes. Otros con redise帽ar las salas de fitness creando espacios de entrenamiento aut贸nomo con mucha tecnolog铆a y por otro lado espacios amplios de entrenamiento en grupo.

 

Quiero acabar este art铆culo reconociendo que no todos los clubes de fitness se ver谩n totalmente reflejados en lo que he expuesto. Hay clubes que est谩n haciendo grandes cambios y liderando importantes procesos de innovaci贸n que nos sirven de inspiraci贸n a todos, y merecen nuestra admiraci贸n, pero por desgracia son la minor铆a.

 

Cada uno que decida c贸mo se ve dentro de esta reflexi贸n, yo he decidido compartir la que es mi visi贸n del sector con la esperanza de que sea la chispa que ponga a algunos clubes en el camino de la reflexi贸n profunda y del cambio de modelo de negocio.

 

Mucha fuerza y pasi贸n para un futuro emocionante!